Dynamic Shared Ownership – jetzt durch KI noch leistungsfähiger

Dynamic Shared Ownership (DSO) ist das Betriebsmodell von Bayer zur Organisation der Arbeit rund um die Mission, Kunden und Ergebnisse. Statt auf Hierarchien, Silos und lange Planungszyklen setzt DSO auf funktionsübergreifende Teams mit gemeinsamer Verantwortung, klaren Prioritäten und viel Handlungsfreiheit.

Es basiert auf fünf Kernprinzipien:

• Fokus auf die Mission — Konzentration auf das, was wirklich wichtig ist
• Kundenorientierung — Ausrichtung an den Bedürfnissen von Patienten, Landwirten und Verbrauchern
• Verantwortung — Entscheidungen in die Hände derjenigen legen, die die eigentliche Arbeit machen
• Schnelle Arbeitszyklen — Handeln, Lernen und Weiterentwickeln in 90-Tage-Zyklen
• Befähigende Denkweisen — Schaffung von Vertrauen, gegenseitiges Einbeziehen und Eigenverantwortung, um den Teams zu helfen, ihre Leistung zu erbringen

Unsere Mission bei Bayer lautet: Health for all, Hunger for none. Dynamic Shared Ownership hilft uns, diese Mission zu erfüllen, indem wir Hierarchien abbauen, Silos beseitigen und Entscheidungen näher an die Arbeit verlagern – damit sich die Teams weniger auf interne Prozesse und mehr auf den Dienst an Patienten, Landwirten und Verbrauchern konzentrieren können. 

Dieser Wandel verändert die Arbeitsweise bei Bayer. Die Zahl der Managementebenen wurde um die Hälfte und die der Führungspositionen um zwei Drittel reduziert, wodurch Menschen, Fachwissen und Entscheidungen näher an unsere Kunden und Produkte heranrücken. Tausende von Teams arbeiten nun selbstorganisierter und funktionsübergreifender und konzentrieren sich mehr auf Ergebnisse als auf Hierarchien. 

Die Auswirkungen sind bereits sichtbar. In unserer Division Pharmaceuticals ist ein kleines funktionsübergreifendes Team eine komplexe Herausforderung bei der Selbstinfusion für Hämophilie-Patienten angegangen und hat eine innovative Lösung entwickelt, die die Behandlung mit mehreren Ampullen vereinfacht und die Benutzerfreundlichkeit verbessert – in einem 90-Tage-Zyklus statt der üblichen zwei Jahre. 

Bei Crop Science brachte ein Team in schnellen Zyklen die richtigen Experten zusammen, um Landwirten ein neuartiges Herbizid schneller zur Verfügung zu stellen. Das Ergebnis: weniger Engpässe, schnellere Entscheidungen und eine Umsetzung in etwa der Hälfte der üblichen Zeit.

Dynamic Shared Ownership hilft Teams, weniger Zeit mit internen Prozessen zu verbringen und mehr Zeit darauf zu verwenden, Kundenbedürfnisse zu verstehen, bessere Lösungen zu entwickeln und schneller zu handeln.

Dieser Ansatz zeigt bei Bayer bereits konzernweit Ergebnisse. In Brasilien hat das Team von Consumer Health seine genaue Kenntnis des lokalen Markts in nur neun Monaten in Bepantol Rosa Mosqueta – ein neues dermokosmetisches Produkt – umgesetzt – ein schneller Schritt von der Verbrauchernachfrage zum Markterfolg.

In Rumänien reagierte unser Crop Science-Team auf eine schwere Dürre, indem es direkt mit Landwirten zusammenarbeitete, um gemeinsam mit ihnen maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln – von der Hybridselektion bis zur Ernteversicherung –, was dazu beitrug, Risiken zu managen und gleichzeitig den Marktanteil in einer schwierigen Saison zu sichern.

Im Bereich Pharmaceuticals haben Bayer-Teams Fachwissen aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Zulassung und Vertrieb gebündelt, um eine komplexe Herausforderung in der Augenheilkunde zu lösen und in weniger als einem Jahr eine patientenfreundlichere Lösung zu entwickeln: Fertigspritzen mit präziser Dosierung, einfacher Handhabung und weniger Verpackungsmüll.

Dynamic Shared Ownership verschafft Teams mehr Klarheit, Verantwortlichkeit und Entscheidungsbefugnis – so kommen gute Ideen schneller voran und Lösungen erreichen die Kunden früher. Indem wir Entscheidungen näher ans operative Geschehen verlagern, legen wir mehr Verantwortung in die Hände derjenigen, die die eigentliche Arbeit leisten, und tragen so dazu bei, Verzögerungen zu reduzieren, die Zusammenarbeit zu verbessern und schneller zu handeln.

Diese Verlagerung zeigt bei Bayer bereits Wirkung. In der Division Pharmaceuticals beschleunigte ein Team den Weg von der Einlizenzierung bis zur Markteinführung eines Medikaments zur Behandlung einer schweren und selten diagnostizierten Herzerkrankung auf die Rekordzeit von weniger als 12 Monaten. Mit einem kleinen Kernteam, gemeinsamen Zielen und abseits traditioneller Strukturen entwickelten sie ein neuartiges Konzept für die Markteinführung und konnten die starke Nachfrage ohne Lieferengpässe bedienen.

Im Bereich Crop Science reagierte ein Team in Nordamerika auf die Teerfleckenkrankheit – eine sich schnell ausbreitende Krankheit, die bis zur Hälfte der Ernte eines Landwirts zerstören kann –, indem es die richtigen Experten in 90-Tage-Zyklen zusammenbrachte. Mithilfe modernster Tests und automatisierter Phänotypisierung verkürzten sie einen Prozess, der normalerweise fünf Jahre dauert, auf zwei Jahre, halfen so, Erträge schnell zu schützen, und gaben das Tempo für künftige Innovationen vor.

Bei Consumer Health identifizierte ein Team in Mexiko einen bislang ungedeckten Bedarf im Zusammenhang mit Schmerzen und Stress. Da über 75 Prozent der Bevölkerung unter Stress leiden und 40 Prozent bereits körperliche Symptome zeigen, positionierte das Team Aspirin neu, um den Kreislauf aus Stress, Anspannung und Schmerzen anzugehen, und stärkte die Präsenz der Marke an allen Berührungspunkten mit den Verbrauchern.

Dynamic Shared Ownership ersetzt die langwierige Jahresplanung durch fokussierte 90-Tage-Zyklen, die den Teams helfen, klarere Prioritäten zu setzen, Ideen früher zu testen, schneller zu lernen und ihre Anstrengungen darauf zu richten, wo sie den größten Mehrwert schaffen können.

Dieser Ansatz führt bereits zu Ergebnissen im gesamten Bayer-Konzern. Seit November 2023 hat unser Geschäftsbereich Pharmaceuticalsneun positive Phase-III-Ergebnisse bekannt gegeben, die zeigen, wie schnellere Zyklen den Teams helfen können, Hindernisse früher zu erkennen und Ressourcen auf die wirkungsvollsten Programme zu verwenden.

Darüber hinaus hat ein globales Studienteam eine bahnbrechende Phase-III-Studie zur Schlaganfallprävention in 37 Ländern und mehr als 700 Krankenhäusern abgeschlossen – und zwar mehr als ein Jahr vor einer konkurrierenden Studie. Indem das Team von Anfang dem Prinzip „Handeln, lernen und weiterentwickeln“ folgte, konnte es Hindernisse frühzeitig erkennen und den Weg zum Patienten beschleunigen.

In der Division Consumer Health ging unser US-Team auf ungedeckte Bedürfnisse im Bereich der Darmgesundheit ein, indem es in nur 12 Monaten das neue Produkt MiraLAX auf den Markt brachte, das eine schnelle, sanfte Linderung ohne Stimulanzien oder Krämpfe verspricht. Es ist schon jetzt das meistverkaufte weiche Abführmittel und die am drittschnellsten wachsende Innovation im Bereich der Verdauungsgesundheit der letzten fünf Jahre.

Unser Crop Science-Team in Brasilien arbeitete direkt mit Landwirten zusammen, um einen innovativen Ansatz zur Begegnung einer zentralen Schädlingsproblematik zu entwickeln. Er ermöglicht eine effektivere Schädlingsbekämpfung direkt in der Pflanze wird und damit voraussichtlich die Abhängigkeit von traditionellen Hilfsmitteln verringern. Durch schnell durchgeführte Experimente, die dynamische Verteilung von Ressourcen und das Überdenken von Prozessen, verkürzte das Team die Entwicklungszeiten deutlich von den üblichen rund 7 Jahren auf etwa 4,5 Jahre und verbesserte gleichzeitig die Gesamteffizienz.

Dynamic Shared Ownership funktioniert am besten, wenn sich die Menschen wertgeschätzt, einbezogen und verantwortlich fühlen. Indem Bayer die gemeinsame Eigenverantwortung stärkt, hilft das Unternehmen den Teams, selbstständiger zu handeln, Ideen zu hinterfragen und mehr Verantwortung für die Ergebnisse zu übernehmen, auf die es wirklich ankommt. Diese Denkweise führte bereits zu Ergebnissen im Bereich Pharmaceuticals. Ein globales Produktteam überdachte die Art und Weise, wie Krebspatienten behandelt werden, und machte aus einer Therapie, die erst spät auf den Markt kam, eine der führenden Marken von Bayer. Das Team arbeitete wie ein Mikrounternehmen mit einem gemeinsamen Budget, halbierte die benötigte Zeit, um eine entscheidende Zulassung zu beantragen, und beschleunigte den Zugang für Patienten.

Die gleiche Denkweise beschleunigt auch die Produktion. Angesichts der steigenden Nachfrage nach Krebsbehandlungen erweiterte ein Team der Division Pharmaceuticals die Produktionskapazitäten an einem neuen Standort in etwa neun Monaten statt der üblichen zwei bis drei Jahre. Durch eine flexible funktionsübergreifende Projektstruktur und die Verlagerung von Entscheidungen näher an das praktische Geschehen konnte das Team schneller vorankommen und gleichzeitig strenge Qualitäts- und Sicherheitsstandards erfüllen.

Bei Bayer definiert sich Führung nicht mehr darüber, wie viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einem unterstellt sind, sondern darüber, wie viel Wirkung man durch andere erzielt. Im Rahmen von Dynamic Shared Ownership wird von Führungskräften erwartet, dass sie als Visionäre, Architekten, Catalysts und Coaches agieren – indem sie klare Ziele setzen, wertschöpfende Systeme entwerfen, Hindernisse beseitigen und Teams dabei unterstützen, ihr Bestes zu geben.

Der Wandel ist wirkungsvoll: weniger Kontrolle, mehr Klarheit, mehr Vertrauen – und mehr Spielraum für Teams, um Ergebnisse zu liefern. Weil Teams mit größerer Autonomie arbeiten, hilft Künstliche Intelligenz ihnen dabei, schneller Erkenntnisse zu gewinnen, Muster früher zu erkennen und unterstützt sie bei ihren Entscheidungen – und das ohne bürokratischen Mehraufwand.

1. Die Mehrheit von #Team Bayer arbeitet in der neuen organisatorischen Struktur unseres Betriebsmodells, und wir alle lernen kontinuierlich, wie wir die DSO-Prinzipien gemeinsamen mit Leben erfüllen können.
2. Reduzierung der Ebenen um 50 Prozent und Reduzierung der Führungspositionen um zwei Drittel, wodurch unsere Organisationsstruktur zugunsten größerer Agilität gestrafft wurde.
3. 100 Prozent Übergang von „Span of Control“ zu „Span of Coaching“, wodurch sich der Wirkungsbereich von Führungskräften effektiv verdoppelt.
4. 2 Milliarden Euro an geplanten organisatorischen Einsparungen zwischen 2023 und 2026.
5. 3.500 DSO-Champions verankern die DSO-Prinzipien in ihren Teams und treiben die Transformation auf globaler Ebene voran.